书摘---创业36条军规6:管理的九个问题

本文继续前面系列的内容，下面重点摘录创业36条军规书中的第六部分：管理的九个问题，这个是章节做多的一部分。

一、好的商业模式是成功的一半；

二、集中兵力突破重点；

三、先赚到钱在考虑发展；

四、为公司找一个好的总经理；

五、企业文化必须一开始就建立；

六、管理是一门专业；

七、建班子是管理的首要问题；

八、检查战略和定战略同样重要；

九、打造一支铁军。

一、好的商业模式是成功的一半

商业模式的核心是你赚钱的方式----你的用户是谁？你为他们解决什么问题？你用什么产品解决他们的问题？如何收费？

经商最重要的不是资金、不是人才，而是模式。

当他们脑子战略、规划、策划时，往往忽略了如何赚钱这一问题。

好的商业模式应该是简单的、只需要一次创意的、可以低成本扩张的，有门槛的。

有两类公司可能赚钱：一类是从创立的第一天就赚钱的公司，公司卖出去的每件产品都赚钱，而且有办法越买越多，卖出模式。一类是需要累积到一定的用户规模才能爬过盈亏平衡点，但用户增长的速度很快而且没有天花板的公司。

二、集中兵力重点突破

创业期公司必须解决找方向、验证商业模式、找有效的业务推广方法等。

创业期公司要抓开源而非节流，抓业务突破而非管理的规范化。要解决的主要矛盾是商业模式是否成立，能否把产品规模化的卖出去。

公司的经营过程中会遇到太多的商机，每一个看起来都恨美，重要的是要抵制住这些诱惑，紧盯自己的目标，与目标不直接相关的事情做再多也与胜负无关，所有的成功都是因为啃下了必须啃的骨头而不是捏到了捏得动的软柿子。

决定胜负的是关键战役的输赢，领军人物要时刻提醒自己，集中精力拿下关键战役就是成功了。创业者要学会舍得，舍得是一种勇气，更是一种能力。

集中全部资源，围绕着你找到的那个撕开市场的点，撕开一个口子并最大化的扩大战果，你的班子和队伍就是去找到那个突破点，使之成为突破口，然后扩大战果。

三、先赚到钱在考虑发展

现金流是创业之本，利润是创业之魂。还要加上速度二字，你对快产生销售，多块打平，对快产生利润？速度二字决定了你作为创业者的本领大小。对企业而言，真正赚到钱和具备赚钱的能力是两码事，企业要先考虑赚到钱在考虑发展，活下来一定有机会做成百年老店。

也许有不赚钱但又价值的企业，但一定没有赚钱但无价值的企业，先让企业赚到钱这是头等大事。

公司估值只是一个资本游戏而已，在泡沫时代，估值会被贪婪寻求回报的资本吹的很高很高，一旦泡沫破灭，企业一瞬间就会变得一文不值，不是衡量公司价值的核心标准。企业的核心价值为是否满足了用户的需求，是否能为用户创造价值，其标志就是能否赚钱，用户不愿意付费的服务基本上是没有价值的。

四、为公司找一个好的总经理

战略定制只完成了企业的5%，其余95%需要总经理带领团队在残酷竞争的环境中披荆斩棘实现战略。真诚、前瞻性、激情和能力。他们是挑战现状的发动机，也是共启愿望、以身作则、使众人行，并激励人心的领导者。

公司的灵魂是总经理，每个伟大的企业都是由一个伟大的总经理缔造的。

所谓兵熊熊一个将熊熊一窝，选一个好的总经理是成功的一半，一头狮子领着一群羊可以战胜一头羊领着一群狮子。

优秀的总经理善于发现、解决问题，对行业趋势和前景有自己独到的见解与精辟的分析，对企业短、中、长期目标有详细的规划；他能激励团队的士气，传授经验。他能让有能力、有意愿的人，死心塌地跟着主管打拼；激励有能力、没意愿的员工；提高有意愿，没有能力成员的素质。

不是每个人都适合当总经理，只有不到20%的人适合创业，在创业者中只有不到5%的人适合当总经理。

创始人不一定是总经理、但对创业公司而言，总经理必须是股东，如果他不是，让他是。这样才能有主人感，和其他股东立场一致，劲儿往一处使。

总经理的工作要围绕建班子、定战略、带队伍三要素展开。

总经理的素质：事业心；有战略水平；有胸怀；心里素质好；学习能力强。

总经理的职责：对行业的认知，打造企业文化，设计管理工具，建班子、定战略、带队伍。

管理的事情千头万绪，千条万条，核心就一个建班子、定战略、带队伍。

亲自设计的管理工具包括制度、流程、表格、it系统、企业特有的一些工作方法。这是总经理的事情，不是别人的事情，不要指望有人来设计。

你要找的不是指定规则的人，而是执行你的规则的人。规则必须你定，基础的运转方式必须你亲自抓来建立。

五、企业文化必须一开始就建立；

不要认为文化是大公司的专利，越是艰难的时候越要搞清楚我们的愿景、使命以及核心价值观和方法论。企业文化即企业的核心价值观、方法论及战术原则。

杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。企业文化是企业的软实力，是一支队伍战斗力的源泉。

有三个特性：企业文化是为愿景使命服务的；企业文化是品牌的重要组成部分；企业文化也要与时俱进。企业文化是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一方法。

企业文化应该从诞生之日就由创始人提出，在企业发展过程中不断总结、沉淀、完善，这是创办企业的一部分。你带着一群人去远方，远方在哪里？我们的使命是什么？大家的价值观是什么？我们应该如何思考问题和解决问题？作为创始人的你必须回答这些问题，如果对这些问题没有清晰的答案，你忽悠大家跟着你创业就是不负责任的。

核心价值观创造企业的凝聚力：它是判断善恶的标准；它是这个群体对事业和目标的认同，尤其认同企业的追求和愿景；在这种认同的基础上形成对目标的追求；形成一种共同的境界。

方法论：先问目的、再作推演、亲自打样、即使复盘。

企业文化要贯彻执行，班子要统一认识，要与业务相结合，领导人要以身作则。提出来，天天讲，身体力行，奖惩分明。

每月一信：企业及领导正在做什么，企业及领导已经做了什么，企业及领导是怎么做的，未来要做什么及目标效果。

六、管理是一门专业；

中国企业最常见的问题是小而全，大而不强，主业不明。企业价值观不明，把物质激励摆在第一位，忽视团队的个人理想，其实无法实现长远目标，因为企业发展都是自上而下的目标传递和实现的过程。

管理方法的核心三要素：建班子，定战略，带队伍。

小公司的6个管理天条：由点及面定战略，执行战略不撞南墙不回头；跟我冲而不是给我上；只做最低限度的规范化管理，以奖惩分明为管理核心；精兵简政，业主只做对于本年度目标有贡献的事情；老事儿定指标精细化管理，新事儿设目标鼓励试错，以项目小组方式工作，新事儿新人做，不要增加老事儿的工作量；先打样在推广，推广必须快。

大公司管人，分权管理。授权的核心：授对人，授对事，授对法。不要跨度太大，最好一横一纵分工。自己不会做的事情不能授权，把自己不会做的事情授权给下属是逃避责任，也是不负责任。授权是战术层面的，战略层面的必须集权。

被授权人行动指南：想清楚在承诺，问清楚在开始，有问题及时反馈，担起责任。

七、建班子是管理的首要问题；

班子领导不是表决制，没有任何一个公司可以用投票表决的方式来经营。指令性、指导性、参与性方式。

班子分工三原则：同类事物由一个人分管，每个人分管的事情有横线有纵线，即专又全；每个人的管理幅度不超过8人；一把手不要兼垂直线，以免一把手亲自管的部门喧宾夺主、掠夺资源。

建班子是一个长期的过程，汇聚适合的班子成员只是第一步，形成核心，形成共同的文化很重要，更重要的是建立起班子的工作机制。

三个特点：把公司当命根子做；身经百战，有把聪明转化为智力的能力；互补和团结。

德才兼备：德：把企业利益放在第一位，要有事业心，把公司当做命根子来做；要有胸怀。才：立意高远，目标坚定；有战略水平；学习能力强。

建班子步骤：选对人、定核心、塑文化、建机制。

班子的工作机制核心是沟通机制和表决机制。一个企业的班子里不可能什么事情意见都一致，在意见不一致的时候要学会妥协，不要因为坚持做某件事情而影响班子的团结。

沟通要以企业文化作为沟通的基础，沟通不清，按方法论来，这是我们思考问题和解决问题的方法，有重大分歧，按核心价值观来定，这是我们最高的是非标准。

我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担；我想清楚了你没想清楚，按照我的想法去做，责任我承担；我没想清楚你也没想清楚了，按照你的想法去做，责任还是我承担。

首先必须要让班子成员明白他和整个战局的关系，树立起班子成员的领导使命感和自豪感。其次要让每个班子成员都参与到决策中来，要让他们成为参与这而非执行者。最后要准许班子成员犯错误。有话放到桌面上讲。

八、检查战略和定战略同样重要；

做企业，不仅要善于制定战略还要善于坚持战略。定战略解决的是方向、目标和方法的问题，以确保把公司的资源集中到该做的事情上把事情做成，实现目标需要把战略执行到位。制定战略是要认真和谨慎，一旦确定了战略就要坚持，不管遇到多大的困难都不要动摇。

没有合适领军人物的项目不做，没有下定决心死磕的项目不做，不掌控主动权的项目不做，无法复制的项目不做。

如何才能制定出正确的战略呢？首先领军人物要高度重视，要清楚的知道要先有战略在行动。其次，要让班子参与到战略的制定中来。最后，执行战略的时候要不断复盘校正战略。

制定战略七步法：设定远景；设定战略目标；制定战略路线；确定领军人物；战术分解；确定组织结构及预算；考核激励和调整。

让复盘成为一种工作习惯，他是一种最好的学习方法。领军人物要重视宣传战略，高管要主动学习领会战略并将战略翻译为下属可执行的行动计划，中层要少谈战略多死磕。

九、打造一支铁军。

带队伍的目的是让士兵爱打仗和会打仗，只有带领一支铁军才能战无不胜。要用文化带队伍，共同的核心价值观、方法论和战术原则是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一可行的方法。要相信自己的队伍、要依赖自己的队伍、打胜仗要靠我们自己的队伍。

带队伍就是要把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具有共同价值观，令行禁止、进退有据，让士兵爱打仗、会打仗。

一个团队的战斗力是由战略的正确性和团队的齐心协力决定的。

选好才才能带好兵。想把队伍带成一支铁军，首先要选对人，员工有责任心，中层干部有上进心，核心高管有事业心。

识别人才最主要的三条标准是：事业心；有韧劲；善于总结。公司里80%以上的问题不是因为能力不足而是因为不负责任，80%的不负责任是因为对责任的理解不到位。那些喜欢找理由找借口、不认真去理解上级意图、事事请示或关键问题不汇报等，都是不负责的表现。负责任首先意味着拿回结果，而且是按照当初的计划意图拿回结果，如果发现拿不回结果一定要第一时间如实上报。

找对人的小窍门：请行家介绍同行；相信味道，亲自见；履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用；宽进严专。

打造一支铁军四要素：建立有效的组织结构；建立管理模式确保令行禁止；宣贯文化塑造战斗力；建立培训体系提升战斗力。

组织结构是组织在职责权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。部门设置和汇报体系。

部门设置：要合并同类项；明确部门性质；销售优先。

在不同组织和不同场合我们会有不同的角色，时时分清自己的角色、做好自己的角色非常重要。有时候你是决策者，有时候你是执行者，是什么角色就要担负起什么责任。

一个组织必须建立自己的管理模式，让队伍中所有成员都按照一个共同的管理模式来工作。

设目标、做计划、抓考评、理规范。

目标要合理；考虑各种变数；要考虑领导人及各执行战略的负责人是否胜任；目标设定好了就要坚决执行，说到做到。要符合smart原则。

新兵不训练就送上战场那是炮灰，企业不抓内训战斗力必然疲软。如何能够让我们的队伍不断进步？唯一的办法是把我们的队伍建设成为学习性组织，马上动手抓培训，并持续进行。

知道学习以及会学习，是人最大的能力，一个人在组织里面的价值是用你的不可替代性来衡量的，不可替代性越高你的价值越大。